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多元化探索,不務正業OR觸類旁通
2019-06-12 10:48:44   來源:《華夏酒報》   作者:李冰玉   



 

電影《祖宗十九代》上映的時候,幾乎德云社的每場商演都少不了郭德綱的一段相聲,說的就是拍電影的趣事。盡管故事是杜撰的,但郭德綱說起的那句“隔行不取利”卻讓人印象深刻,“木匠不干瓦匠的活”幾乎成為各行各業的共識。

但近年來,跨界的企業和人越來越多,用郭德綱的話說就是,只許你們禍害相聲,就不許我跟你們一起玩嗎?跨界經營到底是否靠譜,對于酒企而言是不是也面臨同樣的選擇,說相聲的間隙到底要不要去拍部電影。盡管最終德云社這部電影票房遠遠不如預期,但嘗試就有著十分不凡的含義。

如果你去過五糧液,那你肯定注意過五糧液酒類博物館里陳列的一款汽車發動機,很多人都在問五糧液集團造的發動機是不是燒酒精。“不務正業”的五糧液做起了汽車,還造了玻璃瓶子,汾酒、古井貢等都對酒類以外的業務表現出了巨大的興趣,逐漸實現業務多元化的酒類企業,到底走向了一條什么道路呢?從20世紀90年代初期,就不乏酒企進行各種探索。

跨界酒類和酒類跨界

關于酒行業的跨界,主要有兩種情況,一種是其他企業希望涉足酒水行業,這點上維維、娃哈哈等飲料市場的巨鱷都曾涉足過,盡管結果喜憂參半,但終歸是踏出了這一步。

另外一種則是酒類企業涉足主業以外的業務。比如茅臺轉行去做啤酒、葡萄酒等,再比如跨界跨遠了的五糧液。

在20世紀90年代的時候,五糧液也面臨著多元化品牌經營的問題,讓“五糧液”在市場中“人氣飆升”的,當屬最為神奇、有效的一招——“五糧液式OEM”,即為買斷經營。在“五糧液式OEM”中,五糧液除了提供品牌支撐外并無其他風險,只負責生產及相關標準的檢驗,其他一切推廣費用(包括產品設計、包裝、廣告、通路)皆由合作經營方經銷商承擔。

據統計,至2003年,五糧液麾下的子品牌達100多個,各種不同規格的新產品達300多種,價格區間也從數元至數百元不等,質量良莠不齊、千差萬別。不僅有“五糧春”、“金六福”、“瀏陽河”、“京酒”等全國家喻戶曉的名牌,也有大量充斥市場、低水平運作的低端白酒。然而為爭奪非常有限白酒市場,五糧液旗下的這些子品牌紛紛進行殺價促銷,導致各品牌經銷商苦不堪言,而五糧液在世人心目中的高檔形象也漸漸模糊起來。

事實上,作為白酒翹楚,五糧液的本意可能是共享“品牌資源”,而且這一實踐也得到了營銷學理論的支持,市場細分后的多品牌策略切實可行,在推出子品牌之前利用母品牌的市場影響力進行銷售促進也是上上之策。但五糧液以海納百川之勢,在高、中、低端市場齊頭并進,其品牌運作也就陷入了怪圈:除主導品牌“五糧液”是高檔白酒的代名詞,少數品牌(如“金六福”、“瀏陽河”)在全國知名外,其余數十個品牌宛如一盤散沙,并無一個較系統的定位,品牌被各個切割,各行其是、各自為政,表面看來人丁興旺,實際上一種無形長期的損耗卻逐年漫延。在此后的一段時間里,五糧液顯然也逐步意識到這個問題,并進行了相應調整。

2001年開始,茅臺集團“做好酒文章,走出酒天地”的發展戰略已不再僅僅是案頭的藍圖,在其宏觀指導下,從產品經營到資本經營,從萬噸茅臺酒生產新區奠基到參股交通銀行、南方證券、華創證券、泰和保險,從兼并“休克”多年的貴州地方名酒仁懷“懷酒”到茅臺啤酒10萬千升擴建工程竣工,從遠赴河北昌黎收購、投建“茅臺干紅”項目到斥資500余萬元購進最先進的科研設備,諸般“手筆”莫不越“寫”越大、可圈可點。值得注意的是,茅臺在金融行業的投資一直持續到如今。

此外,茅臺還把很多精力和資源投入到了葡萄酒領域,這個被稱為“茅臺公主”的重要業務,從2002年成立至今,已經完成1億元的小目標。

2009年,茅臺方面表示,在做好酒業的同時,要為走出酒業而作出準備。除了進軍酒的上下游產業,茅臺還準備涉足能源、金融和房地產產業。

酒企的多元化業務探索的目的十分明確,酒水市場好的時候,企業探索酒水包裝、種植等上下游產業鏈,企圖實現全程可控,酒水市場不好的時候,則尋求其他領域的業務增量彌補主營業務的不足。

無論原因是什么,有人成功就有人失敗,多元化經營的模式至今都在被業內反復探討,繼續實踐。值得注意的是,五糧液、汾酒等行業巨頭一直所印證的方式,直到今天都在被逐一實踐著。
 


  2005年11月16日,《華夏酒報》刊發了《白酒業“多元化”與“專業化”的“路徑博弈”》的報道。

多元發展與新增長點

對于更多的區域酒企而言,高端名酒進一步下沉,這無疑是一場巨大的災難。因此企業把新的業務增長寄托于多元化發展這條路。

但跨界經營和跨界合作并不是一回事,很多企業在探索新的發展方式和調整產業結構的過程中,受業績壓力影響,盲目整改時而有之。這種跟風行為很有可能帶來新的危機。如娃哈哈和維維股份踏足白酒的情況時而有之,而缺乏規劃、渠道以及資源會讓這部分業務在市場中面臨更大的挑戰,從而很難形成獨屬于品牌和企業的競爭力。

但據相關研究,西方企業的發展模式顯示,部分打造多元化戰略的企業不僅沒能提高經營績效,反而最終破產。因此,歐美國家在經歷瘋狂的多元化浪潮后,重新審視這一戰略的可行性,最終理性回歸專一化的生產方式。

目前,我國酒行業對于這一話題幾乎無法回避,有像茅臺一樣轉型不大成功的單一發展性企業,也有在轉型中取得了良好成績的五糧液。據2018年兩家財報顯示,集團營收相差不大,但同樣作為主營業務的酒水這一品類里相差近半。

五糧液集團早就提出了“做強主業、做優多元、做大平臺”的戰略規劃,進一步聚焦酒業、做強主業,重點發展大機械、大金融、大健康以及大物流、大包裝等多元產業,從集團層面來說,五糧液副業眾多,重工、機械、醫療,都取得了良好的發展。但從茅臺的財報來看,酒水還是主要的經濟來源,但茅臺的白酒業務表現自是不用多說,更是在2012年全面超越了五糧液成為行業第一。

多元化發展是否可行,茅臺和五糧液都交出了不同的答卷。然而,中國酒業的多元化業務仍在探索中,如茅臺?如五糧液?只有時間才能給出最好的答案。

編輯:王丹

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