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跨越百億,名酒“貴族血統”的沿襲
2019-06-12 10:50:40   來源:《華夏酒報》   作者:李劍   

在“黃金十年”期間,茅臺、五糧液、瀘州老窖、郎酒、洋河、汾酒等紛紛步入百億陣營。在跨越百億的征程中,瀘州老窖踐行的“廠商一體化模式”、汾酒開啟的“信仰營銷體系”和郎酒奉行的“群狼戰術”不但加速了企業自身的發展,并被諸多企業學習與效仿。這期間,郎酒集團董事長汪俊林帶領郎酒從不足3個億的銷售額躍升至120億元,洋河也從8000萬元實現了200多億元的快速發展,汾酒也從幾個億做到了100多個億……特別是郎酒與洋河的成功,更是對“紅”與“藍”的精準品牌定位發揮了關鍵作用。


2007年3月5日,《華夏酒報》刊發了《<17大名酒的17年>大型系列報道之郎酒的沉淪與奮爭》的報道。

而郎酒成就的取得,與其激進的發展策略不無關系。2001年,郎酒集團董事長汪俊林正式入主郎酒集團,成功實現了由國有企業轉制為民營企業,郎酒也成為川酒“六朵金花”中最先改制的白酒企業,并隨之啟動一系列改革,砍掉近百條產品線,裁掉了大量低價品種,將100多個品種壓縮到不足20個。2002年,郎酒銷售額3個億,2006年銷售額突破10億元。隨后,伴隨著“黃金十年”繁榮期的發展,郎酒在醬香領域的名氣逐漸提升。

創新模式,為企業發展背書

20世紀末,從口子窖的“盤中盤”、五糧液的“OEM”,到后來的國窖1573、水井坊超高端入市,在營銷架構上,白酒企業在不斷調整。以五糧液為例,“黃金十年”,或者更早一些時候,五糧液是白酒行業商業模式的創新領導者,其開創的多元化商業模式帶來了風靡全國的川酒傳奇,2006年度,五糧液股份為推動高端酒品牌市場銷售規模,授權華澤集團為五糧液年份酒(10年/15年)全球總代理,開了股份公司授權全球總代先河。

2006年,郎酒在與茅臺、五糧液等名酒的激烈競爭中,就是通過營銷模式的變革彌補了當時在品牌力上的短板。其在銷售公司下設事業部,實行“事業部+大區”的雙軌制,進行雙重管理,以此實現了對五大事業部和西南、華東、華南、中原、東北、西北六個銷售大區以及各城市55個辦事處的管理運營網絡。使郎酒和商家資源在該地區形成郎酒“品牌第一、銷售第一”的優勢,當時計劃用3至5年時間,在每個地區實現銷售3000萬元、5000萬元、1億元的業績,在此基礎上,逐步實現公司銷售額30億元、50億元、100億元的大突破。

而通過這種“事業部+大區”的模式,也就是“群狼”戰術,郎酒在渠道上得以快速扁平化,并有效管控了市場,在打擊串貨、維護價格體系上起了非常重要的作用,提升了郎酒的品牌力。值得注意的是,當時正處于郎酒規模化發展初期,而“雙軌制”的好處就是最大限度發揮大區和事業部在市場上的潛能,大區把各個事業部的產品在區域內進行渠道占領,使得郎酒不同的產品在各個市場各個渠道都有表現,這樣能快速占領市場和擴大規模。直接結果就是反映在市場銷售上,從2006年到2012年,郎酒業績從7.5億躍升到110億。

雙品牌、多品牌戰略發揮重要作用

2001~2011年間,是白酒企業機制調整與產品結構提升的十年,“高端延伸”“復蘇”成為這十年中白酒業的關健詞,雙品牌、多品牌戰略成為白酒企業普遍實施的品牌戰略。全國性品牌中,瀘州老窖憑借雙品牌策略全面發展,郎酒憑借多產品策略迅速壯大;茅臺憑借超強的品牌力,不斷突破中國白酒價格的天花板,也為整個行業拓展了發展空間;地方優勢白酒企業再次崛起,一是扎根本區域精耕,實現區域為王;二是普遍采取雙品牌、多品牌策略。

在當時,我國經濟快速發展,綜合國力大大增強,社會的主流意識是發展與自信,郎酒在這個背景下,提出了“神采飛揚中國郎”的品牌形象,獲得了廣泛的認可。在大“郎”品牌的統領下,該公司的各系列產品結構越來越合理。每個事業部、每款產品都有不同的定位,較好地滿足了經銷商和消費者的需求。同時,郎酒提升科研力度,保證產品的品質,為品牌聲量的擴大作堅實的后盾。

2002年改制后,郎酒堅持把品牌維護和發展放在重要位置。首先是堅持“質量第一”的誠信理念,增強郎酒在消費者中的口碑。2003年至2004 年,是郎酒最困難的時期,改制后的很多問題急待處理,但是郎酒仍然要求員工嚴格按照釀酒的工藝程序繼續生產。醬香型酒的生產周期至少需要5年,而郎酒這些年積累下來的酒正是其實現飛躍式發展的基礎。

2004年,郎酒的產品結構進行了重大調整,從最初的100多個品種壓縮到10多個,并確立了“一樹三花”的發展戰略,即醬香、兼香、濃香三種香型齊頭并進,以達到快速大范圍鋪貨銷售。曾有業內人士直言,郎酒品牌過于分散,消費者很難建立明確的認知,反而影響了品牌核心競爭力。因此,郎酒一直在針對其品牌策略進行調整,2006年,實行銷售公司統領之下的品牌事業部制。經過多次調整,最終定型為紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五個品牌事業部。2012年底,郎酒率先實現事業部獨立、專業運作,全權管理市場運行。將公司業務分紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通等5大事業部獨立運作。

在這一時期,白酒企業紛紛推行新的品牌營銷戰略,依托行業快速發展的趨勢,擴展各自的市場規模。多品牌的戰略,使郎酒在市場競爭當中處于優勢地位,即便是面對茅臺、五糧液、瀘州老窖等強勢品牌的沖擊,仍然拓展出了一條自己的市場之路。

名優白酒提價打開市場增長空間

茅臺、五糧液、瀘州老窖、汾酒等名優白酒企業在“黃金十年”期間不斷提價,進一步提升了高端白酒的價位,空出的價格區間給眾多酒企提供了極大的發展空間。從2006年起,茅臺開始不斷提價,當時被業界稱為是“符合行業發展趨勢”的神來之筆。五糧液在2006年連漲兩次,出廠價漲至368元;瀘州老窖出廠價漲至358元;汾酒在2007年對外售價上調15%……

名優白酒企業高端產品價格的提升,不僅給眾多白酒企業的次高端產品打開天花板,也為郎酒旗下的“紅花郎”提供了極大的發展空間。2008年,茅臺價格持續走高,而受通貨膨脹的預期和金融危機的影響,同為醬香型的紅花郎得到市場的青睞,銷量一路攀升。當年,紅花郎在貴州市場的銷售額還是5000多萬,而1年后,紅花郎在貴州市場的銷售額已猛增到1.15億元。

2009年,紅花郎占到了郎酒集團總銷售額的50%,2012年又提升到60%。而身為郎酒集團銷售最前沿的辦事處機構,由于一開始便將紅花郎作為其主攻的銷售品牌,也使得其后期集團的各方資源都明顯向其傾斜。

2008年,紅花郎在費用掌控上,辦事處所掌握的資金比例累計達到公司規劃投入的50%,而事業部只占25%。另外,還有資料顯示,事業部對特殊區域可以實行扁平化管理,但是原屬辦事處開發的市場,如辦事處達到考核要求,則事業部不能單列直管。

郎酒作為一家非上市的白酒企業,從2002年改制以后,在多個方面進行了大刀闊斧的改革,雖然在當時也遇到一系列的困難和挑戰,但是面對行業發展的黃金時期,郎酒在汪俊林的主導下抓住了發展的時機,成功建立和穩固了自身的市場份額和消費群體,并在銷售額上取得巨大突破,成功破百億,為郎酒下一步的發展積累了深厚的基礎。

編輯:閆秀梅

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